为什么绩效管理会失效？

作者：涂满章  来源：企业管理 浏览：1581 时间：2019/5/30 

     2014年的一项调查显示，88%的企业拥有绩效管理策略，然而有71%的企业认为绩效管理策略没有效果。如今，这两个数据基本变化不大。近年来，“微软废除了可憎的绩效评级制度”“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核与评级”“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核”“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度”等标题频频见诸国内外主流媒体，可见，这些著名企业的绩效管理并不乐观。

除了这些著名的跨国公司外，国内企业如百度的李彦宏、小米的雷军等也一直痛陈绩效考核的弊病， 建议废除KPI，而且这些观点都得到了较大范围的支持。

 

其实，绩效管理在国内外实行多年，早已被实践证明是行之有效的方法，为何现在却被千夫所指？其实，不是“经”不好，而是有些“小和尚”功力不够，把“经”给念歪了。笔者认为，有四点造成了绩效管理在企业的失效。

1.

理念上缺乏利他思维

企业谁最热衷于推动绩效管理？一是老板，二是人力资源管理部。老板为何热衷？因为想通过考核更好地实现企业目标；人力资源管理部为何热衷？因为绩效考核推行成功了，就是部门的一项成绩。

但问题在于，老板和人力资源管理部是否清楚绩效管理对各级经理人有何帮助，对员工有何帮助。

比较讽刺的是，3522集团的新网站看到的绝大部分现象是：经理人认为考核就是去得罪人的，而员工则认为考核就是为了扣工资、扣奖金。当经理人和员工都把绩效考核当成一种压力的时候，绩效考核也就失去了群众基础，最后不了了之。即便老板强力推动，最后也是扎扎实实玩数字游戏，考了等于没考，走形式居多。

因此，一项制度尤其是人力资源管理领域的制度在企业推出，若看不到这项制度对经理人和员工有何帮助，大家是不会热衷去做这件事的，更谈不上主动作为，不走形式才怪。

2.

手段上以考核为先

毫无疑问，考核是绩效管理的重要环节，但不是绩效管理的全部。不过遗憾的是，现在大部分企业推行绩效管理的初衷就是为发工资、发奖金寻找一个更为客观的依据，所谓的“多劳多得，少劳少得”。因此， 企业强调每月末、每年末的考核评分，再根据评分的结果发放工资和奖金。

但问题在于，考核若单纯地以利益为导向，到最后几乎都变成平均分配。

首先，在中国这个人情社会，谁愿意为了分配的事情而导致上下级之间的矛盾？

其次，若是在考核的时候才发现问题，即便把所有人的工资、奖金全扣了，能改变问题既成的事实吗？

最后，即便考核非常公平客观，但上月的问题本月照样存在，相比上年，本年丝毫没有任何进步，还是止步不前，如此，考核再客观又能为企业创造什么价值呢？

每年年末，很多企业（包括机关事业单位）还在热热闹闹、大张旗鼓地搞单纯的考核，的确是不太高明的思维和行动，应该反思和改进了。

3.

推进上止于人力资源部

 

一项工作的成功在于众志成城，但可惜的是，具体到绩效管理，大部分企业从上到下还认为是人力资源管理部的事。

这至少说明两个问题：

一是管理者的角色认知问题。若一个管理者没有绩效管理的理念，没有最终让绩效产生的系统方法，那这个管理者能算是合格的管理者吗？

二是人力资源管理部的专业认知问题。从绩效管理的设计到推进，什么人力资源管理部可为，什么不可为，对于这种专业的边界，人力资源管理部分得清楚吗？分不清楚的结果就是企业所有的人都认为这项工作就是人力资源管理部的，到头来人力资源部再忙也得不到别人的承认。

4.

目的上只为目标达成

企业的绩效考核只注重如何实现目标，但忽略了人的成长进步和价值体现。实际上，通过考核将企业与员工完全对立了起来，加剧了绩效优秀的员工和一般员工的隔阂。同时，若没有强调并实现员工能力的成长，企业目标的最终实现也就缺失了支撑，最后导致执行力差的问题。