人才管理要由“块”向“链”转变

作者：涂满章  来源：企业管理 浏览：1441 时间：2016/10/13 

传统人才管理，习惯上分为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等几大模块。这种“分模块”的说法和思路更多的是从专业的角度考量，而非从经营的角度做顶层设计和推动。这导致很多企业的人才管理虽然有专业思想，也有很扎实的操作功底，但并不能帮助企业更好地实现经营价值，人力资源管理部也始终进入不了企业经营的核心。

如何破局？

答案就是，人才管理要由“块”向“链”转变。 由“块”向“链”转变首先要能洞悉商业的本质。杰克�韦尔奇说过：“商业的本质就是能领导一群有使命、有激情、有方法的人去实现商业梦想和创造未来。”从这个商业本质出发，人才管理要能打造驱动商业成功的四条“链”。

 

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战略聚合链

企业的梦想要转变为战略，战略要转变为可行动的目标，目标的落实要能保证一群人“力出一孔”。只有首先保证大家都走在正确的道路上，个人才能实现工作的价值，也才能因由一群有价值的人驱动组织实现商业成功。

帮助企业实现战略澄清和目标分解，帮助员工更好地理解战略和目标，并全力以赴，达成使命，是人力资源管理工作的根本出发点。也就是说，只有帮助企业实现战略的人力资源管理才是有价值的。 

要做到聚焦战略，至少要有四个作为：

（1）战略澄清。

要考虑：战略愿景的定位是成为行业一流企业，那么，如何界定一流？该怎么做？要达到什么目标？要实现什么结果？对此，要有清晰的解释和澄清。只有如此，才能保证大家首先理解战略，进而更好地执行战略。

（2）目标分解。

要考虑：由战略而来的目标如何从公司分解到部门？在目标清晰的前提下，如何明确行动计划和关键结果，以明确组织绩效？

（3）目标追踪。

要考虑：谁来追踪？什么时候追踪？依据什么而追踪？有目标而不追踪，只会竹篮打水一场空。

（4）目标改善。

要考虑：如何对目标和结果之间的差异进行评价？ 什么时候评价？谁来评价？一旦发现目标和结果之间的差距，如何进行改善，最后达到组织绩效的提升？人力资源部在确保各部门都能聚焦战略的前提下，一定要帮助企业明晰人才管理的第二条链。

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价值创造链

这条链由三部分组成：

 

（1）价值创造。

包括几个关键点：第一，明确每个岗位应履行的职责；第二，结合职责，明确各个岗位应承担的目标，并将目标转化成行动计划；第三，保证每个人都能理解职责和目标，并在此基础上，明确年、月、周、日的重点工作和关键结果；第四，确保大家全力以赴，并建立计划、行动、审查、提升的工作闭环，以日进日新。

（2）价值评价。

评价要实现两点功能：

一是审查的功能。目标不仅 仅是拿来完成的，更是拿来超越的。因此，通过比对目标和实际结果之 间的差距，发现并巩固优势，明白不足并解决其中的问题，便成了评价要实现的首要功能。

二是分配的功能。如果离开了利益的驱动，很多人会丧失工作积极性而流于平庸，甚至不作为。因此，评价既要保证客观，又要与分配挂起钩来。

（3）价值激励。

企业是一个舞台，要让想舞、能舞、善舞的人有机会站在舞台中央，并且保证有足够大的舞台使其发挥。这就要求企业创造一个机会均等的环境，激励有能力、有业绩的人脱颖而出，创造一种新的可能。

围绕“战略聚合”而衍生的价值创造、价值评价和价值激励是企业人才管理的基本运营机制，而这一机制要能发挥作用，就要打造第三条链——人才供应链。

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人才供应链

 

通俗地讲，人才供应链就是：招得到人、用得好人、留得住人、育得对人、储得了人。

（1）招得到人。

任何岗位的人，尤其是关键岗位的人，一旦缺失，要保证第一时间能够有合适的人接替。如果人力资源部门不能保证做到这一点，那就意味着人力资源管理的失败。

（2）用得好人。

用得好人最重要的一个衡量指标是人均产能。如果非常优秀的人因为企业内在环境影响而变成了一个平庸的人，甚至是制造内耗的人，那么，这样的人才管理就是失败的。

（3）留得住人。

组织内良性和高效的运作无疑是由一群高默契度的人通过团队协同而取得的。人和人之间高默契度的形成并非朝夕之功，而要靠长期的磨合。因此，任何一个组织都要想尽一切办法留住人，尤其是那些身处关键岗位的优秀人才。

 

（4）育得对人。

一个有竞争力的组织，其标志之一是能让平庸的人变成优秀的人。这样的转变当然离不开企业的培育，但是培育有效的前提是首先要确保选对人。对于一个天生擅长技术的人才，企业哪怕用尽洪荒之力，恐怕也很难将其培养成一个出色的管理者。

（5）储得了人。

关键岗位的人才储备越多，企业的人才供应链越能显现战略价值。当然，人才储备不仅仅只在企业内部进行，也要做好在社会储才等相关工作。

以上是关于人才供应链的简要概述。人，最重要的是能够用心，否则很难保证个体绩效与组织绩效的提升。从人力到心力，仅有机制是不够的，还要有好的价值观引导。由此，第四条链就务必要做好做实。

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文化和谐链

这部分主要应做好三方面的工作：

 

（1）价值观的塑造。

价值观不是忠诚、责任、创新、超越诸如此类的词语，而要充分考虑企业的发展现状和行业特性。例如，初创企业突出的是“奉献”，成熟企业突出的是“创新”；互联网企业强调“快”，制造企业强调“匠心”。

很多人都在说，企业文化是老板文化，但笔者认为，“从群众中来，到群众中去”的价值观塑造方法更能打动人心，深入人心。

（2）制度的契合。

有些企业的价值观强调“尊重人”，但考核制度的设计都是“达不到目标就扣工资”，非常简单粗暴，则这样的价值观很难影响到人的行为，也就无法引领人形成好的心态。

由此可见，制度的审查是必须的，通过审查，一旦发现有违背价值观的，就要坚决改正。只有做到言行一致，价值观才能深入人心。

（3）管理者的表率。

价值观的落地，首先是靠管理者做出来的。如果管理者都视价值观为儿戏，那价值观在企业还有可能落地吗？因此，对管理者的提拔、任用和考核，价值观应该是最重要、最核心的衡量准绳。与价值观不相匹配的人员，哪怕能力再高、业绩再优秀，都不能将其选拔到相应的管理者岗位上。 

上述四条链，如果能逐条打造好并让其发挥作用的话，“实现商业梦想和创造未来”就不是一句空话。